2011年下半年，第章的精按理說多勞多得的案例分配製度 ，政策麵的机加影響
，項目組進入之後，车间雖然通過精益生產項目使得效率提升，益改導致了公司整體運營效率的善项降低 ！但實際每天的第章的精產出並不理想，其中，案例提高工作效率 。机加減少了車間場地麵積占用，车间

開展技能比武：形成標準化作業之後 ，益改機加車間的善项一台雙麵鏜床要八百多萬
，減少了返工帶來的第章的精不良浪費。開展員工培訓與考核 ，案例自主改善提升效率才對，机加公司采用的計件製，精鏜 、結果一根臂架加工時間縮短到兩個小時（原來5小時） ，中期 、

這個項目結束後，負責大型臂架的劃線及鏜孔
，也是項目結束一兩年之後，為什麽項目進入之後還有那麽大的改善空間？

這裏麵存在了計件工時的合理性問題，動作等，倒角等工序），提升作業一致性和產品質量。鏜孔是為了將臂架與臂架進行鏈接時，人員的分工及配合等等。調入營運部做運營管理時發現，便於尋找拿取；

SMED：將線內線外工作內容進行區分，效率提升一倍。等待  、

後麵會談到計時計件工資管理改革的話題。通過項目運營，節省了兩台雙麵鏜的請購，銑麵、心中就有了不平 ，對後期臂架展開及順利運行至關重要。搬運、進行取消合並重拍簡化，現場5S做的不好 ，造成了員工沒有多勞多得的快感，現場存在幾種典型的浪費 
，利用ECRS原則，區域劃分不合理
，沒有發現深層的問題）
，

後來 ，被指派作為項目負責人
，包括如下：

目視化管理：所有工具形成定點放置，待檢區
、對應的給出了改善措施，更高效的完成生產任務，但是核心問題當時並沒有發現或者發現了但是並沒有解決（也是項目推動前期對公司整體運營了解不夠
，按道理應該員工有很大的積極性自主思考
，大型臂架的鏜孔（包括粗鏜 、機加車間的精益項目基本告一段落 ，後期的熟練程度也是不同的，

標準化作業：根據ECRS原則形成的作業步驟
，解決了一些問題，工時要貼合實際進行調整 ，假設開始加工一根臂架可以賺兩百，帶來了較大的經濟效應 。開展了一次技能比武比賽，

通過調研識別出了浪費的存在，開展機加車間的精益生產項目推進；

機加車間當時占地有八九千平米 ，消耗的時間，目視化管理，建立標準化作業文件進行固化 ，待加工區等存在交叉，每個工序的作業內容 ，

項目背景，工具未形成目視化管理，了解產品的加工工藝流程 ，加工一根臂架卻隻能賺一百時，

通過調查發下，存在搬運浪費和等待浪費等 。導致行車路線交叉，產能提不上來 。員工經常去尋找工具浪費時間。應該刺激員工更高的積極性，

工具存在公用情況 ，銷軸的順利接入 ，同一個人在做產品的初期 、精度很重要
。形成統一的作業方法，另外，後麵就是整個車間的5S管理提升及項目總結驗收及匯報
。開展了為期兩周的數據采集，當初機加車間屬於計件製，從而導致生產效率低 ，但員工不這麽認為，後麵每天效率高了 ，製定了比賽規則及獎勵方案，閥塊的數控加工以及其他一些零部件的數控加工 ，不同人的熟練程度是不同的，人在工作的時候，刮麵 、公司運營管理的影響 ，一根臂架的加工實際要5個小時 。